我国PCO产业与时俱进发展的展望  
 

我国PCO产业与时俱进发展的展望

                                前 言

    我国PCO产业的发展,既受社会的发展步伐所影响,同时也影响着社会的健康发展。从政府到行业协会、从PCO企业到受众(客户)、从经营者到服务员工都密切关注未来PCO产业发展。国外成功的PCO产业相比,他们所具备的特点:经营企业化、服务专类化、管理专业化、科技现代化、从业人员专业化等。我国PCO产业从发展至今已十多年,企业的数量不断增加,产业未来的发展已越来越受到各方的重视。因此,本文章将回顾PCO产业现阶段的发展机遇和挑战,进而总结现有PCO产业的特点。结语,就PCO产业发展如何与时俱进的课题提出个人的观点。

    1.PCO产业现阶段的机遇与挑战
    从宏观分析,随着我国经济在长时间内逐年稳步发展,在此有利的宏观环境下促使市场需求不断提高,带动着PCO产业逐步发展。从微观分析,PCO企业数量、从业人员等不仅逐年增加,而且企业经营状况也得到改善,充分反映PCO产业发展空间不断扩大。
    尽管发展的前景是十分明朗,是否能代表PCO产业的发展一帆风顺?更值反思的是,大部份现有的PCO企业是否都能继续享受发展的成果呢?要探讨这些问题,不能不考虑发展道路上所碰到的挑战和影响。总结现阶段的挑战有着以下几个关键:
    因市场得到开放,产业在过去十多年有所发展。但要真正成长,市场竞争的全面自由化将在什么时候才能出现呢?
    在服务模式上,什么时候服务才能从提供“人力 + 技术”为主的基本服务模式,转化成以提供“科技 + 管理”为主的先进服务模式。前者强调服务人员的培养,而后者则着重服务结合管理能力的培养。
    在管理质量上,如何及时地培养管理人员和建立有效的管理体制?在成本控制上,如何做到既保持低成本营运,又让质量得到持续改善?在利润保证上,如何做到营业额与利润同时稳步增长?在品牌效应上,创造品牌该从何做起?
    纵观以上问题,可能给人一种印象:发展道路上的种种挑战主要来自企业本身!但从我国的实际情况考虑,政府未来的政策导向对刚起步行业的发展有着举足轻重的影响。因此,要推动PCO产业与时俱进,政府与行业协会的角色尤为关键,我们将在第3部分进行讨论。

    2.PCO产业的特点

    2.1 我国PCO产业发展到现在,有着几个明显的特点:
    2.1.1 地区:发展速度以沿海较快;内陆较慢。
    2.1.2 类别:国内PCO占绝大部分而国外PCO寥寥可数。如果产业的发展空间是合理的话,国外的PCO数量应该比现在多。
    2.1.3 经营策略 :早期成立的PCO绝大多数采取维持策略,而新成立的PCO则采 取边缘发展策略,尽量避开与早期成立的PCO直接竞争。
    2.1.4 优势:早期成立的PCO以自身的影响力维持优势;新成立的PCO以自身的网络建立优势。

    2.2 我国PCO企业在上世纪九十年代中期开始稳步发展,企业数量的发展速度尤其在沿海地区每年约有两位数的增长。但发展到现在,绝大部份企业的规模仍然属于小 型企业。在高科技、高投入的行业如计算机生产行业,已在短短的时间内出现能兼并 行内老大IBM的“联想”。PCO产业不管在科技方面、投入方面远低于计算机生产行 业,为什么我们的“领导企业”迟迟还没出现呢?如我们分析一下PCO企业的特点, 将发现普遍存在以下特点:
    2.2.1 收入:年收入低于50万;
    2.2.2 人员:人员总数不多于20;
    2.2.3 覆盖:业务以企业所在地(市、区或街道)为主;而从跨区、跨市或跨省的业务所占比例一般偏低或根本没有;
    2.2.4 管理:管理工作一般集中在一、两人上;
    2.2.5 资金:注册资金不大于50万;
    2.2.6 技术:所采用的药物、处理方法和设备等基本相同;
    2.2.7 质量:以处理效果为评估服务质量的重要指标;
    2.2.8 研发:基本不具备研发人员与实力;
    2.2.9 销售:基本销售工作由管理人员兼任;
    2.2.10 竞争:以自身的网络、影响或低价格为主要策略。
    根据以上的分析,“领导企业”很难在短时间内出现,主要原因是行业出现严重投入不足。纵使行业的前景是明朗的,但暂时并不吸引具实力的投资者积极的参与。产业要得到理想的发展,先进的科技、管理和资金等将成为重要的“催化剂”。

    3.PCO产业 - 与时俱进
    在PCO产业内,主要群体可分为:客户、企业、行业协会和政府。由于客户暂时在本阶段中所起的作用相对较小,因此,在以下讨论中将重点探讨前三者如何促使产业达到与时俱进。

    3.1 政府:
    我国PCO产业发展至今,政府的角色、指导思想、政策等对发展的方向和步伐有着重大的影响。虽然政府有逐步下放工作给予行业协会的趋势,但在产业发展还存在很多变数之际,政府保持一定程度的参与是很有必要的。
    首先,在政策方面,产业的健康发展有赖于政府对市场竞争自由化力度持续加大,为现有和未来的优秀企业能在公平竞争环境下得到持续发展。这不仅对产业发展尤为重要,更重要是通过安全、有效和优质的有害生物服务管理,社会卫生健康保障得到落实。
    第二,持续支持行业协会的发展,推动国内外的合作。我们的产业发展能否赶上国外步伐,其中一个关键是能否培育PCO产业的“海尔”、“联想”等领导企业。在现阶段,政府鼓励产业的整合、推动国内外的合作等将有助于促进优秀企业的快速增长。相反,如果产业仍持续保持现状,现有发展中的问题不但不会自动消失,产业将无法跟上经济发展的需求。我国即将举办多个大型国际活动如北京奥运会、上海世博会等,利用高质量、高科技的有害生物服务和管理,是为食品卫生与环境卫生等工作把关的重要手段。如何在未来几年内迅速把参与此工作的PCO服务单位的综合能力提升到国际水平值得政府与国外先进PCO企业进行更多的交流与合作。
    第三,要排除一些发展中的障碍,产业发展和就业等政策上的协调需要政府来协助理顺。据行业内的调查,现有的基层从业人员大多数是学历较低、年纪偏高的群体。很大一部分现有人员能否满足新需求(如通过上岗培训考核、跟上服务质量提高的步伐等)是企业碰到最实际和棘手的问题。对没有完全私有化的PCO企业来说,满足市场对服务质量新要求的关键不在于现有人员的再培训,取缔部分现有人员可能是唯一的出路。解决这类单位的困境,政府给予的支持是解决市场需求和就业矛盾的关键。从产业全面发展出发,这些问题如果得不到及时有效的解决,则无法有效满足市场的需求而拖慢产业扩张,导致产业无法提供更多的就业机会,这是恶性循环必然的结果。
    第四,与民生健康保障有着紧密关联的行业如食品行业、餐饮行业、制药业等,在立法规管的范围和力度上是否强制性要求这些企业委托专业PCO企业进行全年度的有害生物防治工作。否则,在一般对有害生物防治意识比较薄弱的商业社会,光靠政府定期的卫生检查和行业的自律是否能保证食品安全呢?

    3.2 行业协会:
    近年来国内多个省、市在政府的支持下纷纷成立行业协会,并逐步在行业管理上与国外接轨。新组织对行业管理的方向和方法有所不同,对促进产业的发展、企业的规管和从业人员培训等工作上,尤其注重配合现阶段产业的需求。由于产业还在发展的初步阶段,寻找和推动符合中国特色的发展方向将是行业协会的重要使命。
    促进产业发展其中的关键是如何让产业为大众所接受和信赖。在目前普遍企业规模小、技术含量不高、投资少等情况下,仅靠企业共同努力搞好服务质量来争取市场认同是不够的。市场对一个新行业的接受过程是从领导企业所做的宣传推广开始,继而是对服务增加认知,最后才会对产业有所认识。由此可见,培养和树立领导企业对促进产业发展是当务之急。行业协会应促进国内外先进企业的合作,结合双方的实力与优势,争取在未来几年内发展成颇具规模的地区性或全国性的领导企业。领导企业的诞生,不仅为行业树立典范作用;而且若市场对服务接受和信赖程度增加,领导企业的成长将会在质和量上有更大的提高。
    在企业规范管理方面,近年来有行业协会开始对不同“质量”的企业有进行等级评审的趋势。从目前了解各地的评审方法和标准,存在较明显的差异。评审机制无疑可促进企业持续提高,但评审除了是行业内自我评价外,市场的接受程度才是企业所真正关心的,也是未来进一步开展评审工作的一个真知灼见。
    培训是提升企业服务质量的基本策略,未来的人员培训有两个重点值得注意:培训对象和培训效益。技能培训是现阶段培训的重点,培训对象主要是以基层服务人员为主。但在提升企业总体服务水平和竞争力上,开办管理人员培训是刻不容缓的。在培训效益方面,培训既须针对岗位的特定需求,还要以最低的成本提供最实用、有效的训练。参考欧美国家的技术人员培训制度,一般分初和高两级;每级培训所需时间约五天和费用为员工每月基本工资30%-50%。相对国内先进城市情况本月比较,一般分初、中、高三级;每级培训所需时间约20-30天和费用为员工每月基本工资75%-100%。国内外培训的成本和时间的差异,究竟哪种有益于PCO产业的发展,值得探索。

    3.3 PCO企业:
    企业的明天,很大程度上在于它今天的选择和决定。在当前机遇与挑战像雾又像花之际,企业管理者的经营思维、突围战略和发展的前景均值得探讨。

    经营思维–开源还是节流?
    保持生存优势的方法:开源和节流。从上面对大多现有PCO企业的分析,开源主要依赖管理者个人能力。在有限的市场开拓投入下,新业务的增长速度达到一定程度后的增长很可能会裹足不前。同时,新业务的毛利率也可能出现下降的情况。当中有两个基本原因。第一,新业务可能在更远的地方,使“客户分布服务密度”(注一)分散,导致营运成本增加和毛利率下降。第二,如果新业务是通过激烈的竞争后获得,价格优势将失去并迫使毛利率下降。
    若企业已存在以上情况,节流是势在必行的。由于一般企业规模都相对较小,“直接成本”(包括因服务而产生如人员、药械等成本)将占总营运成本的重要部份。但由于直接成本的节省空间毕竟是有限,过度节省将会直接影响服务质量和压制发展的根本元素:人才培养和新技术开发。
    同一些近年发展比较快速的同行交流,他们的开源虽较其它同业明显迅速,但其成本增幅的问题已不仅仅体现在直接成本部分。而且由于规模不断扩大,管理成本(管理人员的数量与开支增加)和固定成本(租金和汽车等投资增加)也快速上升。虽然看到好像形势大好,但企业不会在此情况下轻易再多作投资。因此,长远的投资如科技、质量和管理等对发展尤其重要的项目只能量力而为。
    纵观国外控制成本的成功经验,摆脱发展中的困境只能通过更多更大的投入后才能达到合理和持续性的成本效益。因具有充足的投资,不单在科技、质量和管理等发展能提供支持,通过与更多的同业合并使企业规模迅速扩大。由于“客户分布密度”得到大大改善,直接和固定成本比例将明显下降,使企业的收入和利润均能同时获得增长。

    突围战略 -“蓝海战略”在现阶段可行吗?
    “无序竞争”是业内对现有商业竞争程度的一种流行的说法。企业在这种环境中如何突围而出争取可持续发展的机遇呢?理想的做法,是离开现有的竞争模式而另辟“蓝海战略”(相对于以竞争为中心的 “红海战略”的策略管理理论,“蓝海战略”通过创造新的需求产生新的市场,在此新市场内没有竞争者存在或竞争者寡,因而有丰厚利润,企业得以兼顾成长与获利。)在我们的行业内的不同市场分隔,“蓝海战略”能让企业成功突围吗?
    在“探讨科学管理在我国PCO下一阶段发展中的重要性和挑战”文章中(注二),对我国PCO产业市场分隔进行分析(参见图一),并就当前市场需求作出总结。以目前情况而言,市场需求主要集中在经济化分隔和大众化市场分隔,而高档市场分隔和奢侈市场分隔所占比例仍相当低。
    参考不同市场分隔的需求特点(参见图二),经济市场分隔内的客户对服务无论在意识上、配合上和要求上都很低。如果没有外界(政府、买家等)的要求,有害生物控制服务对他们来说几乎是可有可无。正因为如此,如要在此获得成功,企业采用薄利多销的经营策略可能比“蓝海战略”来得更实在。但对大多PCO企业而言,薄利不一定能多销。相反,薄利将使市场内已出现的“无序竞争”雪上加霜。
    在大众化市场分隔内,采用“蓝海战略”的空间只是相对较好一点。也许新的战略可改变市场对服务“本质上”的需求,但由于大众化市场分隔仍属于薄利多销的市场;因此,要同时提高收入和利润,就必须依靠提高“客户分布密度”才能实现。
    在高档市场分隔,由于其客户的要求和服务难度相对较高,竞争程度在理论上比以上两种市场分隔低。由于现有竞争者较具技术实力,他们会认为技术上的提高比经营策略上的提高更重要,“蓝海战略”不一定马上被他们接受。但随着客户对服务的认知度逐步提高,服务质量的要求将不断提高。在这种情况下,企业需要在科技上、管理上、服务理念上等不断改进以保持客户的忠诚度。在目前PCO企业普遍投入不足的情况下,若要在此获得长期发展空间,结合国外的品牌、科技和管理等现有力量将会呈现不可阻挡的发展趋势。
    从以上分析,现阶段企业如何从少发展到一定规模,不管是那一个分隔,关注“客户分布服务密度”比考虑“蓝海战略”更显得重要。企业如何有效地提高本身的“客户分布服务密度”将在下一节讨论。

    发展的思虑–前车可鉴?
    按照上面的分析,利用自身条件争取可持续发展的机会对大多数的PCO企业是十分艰巨的。不管是为了求生存或求发展,谋求与先进的同行合作是比较可行的方法。所谓合作,在业内虽然不多见,但大致可分几类:中外合资、特许经营、承包等。上世纪九十年代当PCO产业还在萌芽阶段中,该如何在一个新的行业内把PCO企业搞起来是创业者的第一考虑。因此,一些早期合作的出发点大多是谋求互补(技术互补、优势互补、品牌互补等)。正由于双方在合作前难料未来“是祸是福”,一般都抱着“在游泳中学游泳”的经营态度。一旦企业遇上重大考验(太多的困难或太快的成功),能否继续合作将视双方如何处理这些难以预料的变化。观察过往多个合作个案所得,一些曾几何时被看好的合作最终不能开花结果,不禁让人在想光靠彼此互补是否就能使合作成功了呢?
    行内有这样的说法,我国现阶段的PCO产业犹如“战国时代”。上世纪九十年代是诸候割据时代,很多在业内或业外的个体纷纷“起义”,积极创业并突围而出。但历史已多次证明一个不变的真理:分久必合。既然在以上的讨论提出早期“互补型合作”中碰到的困境,那样的合作才能达至真正双赢吗?
    个人认为,“互补型合作”概念不存在原则上的问题。综观当今商业世界,不管在任何地区和任何行业,公司成功发展历程必经通过“互补型合作”来壮大自己(包括提高“客户分布服务密度”)。就国外PCO产业来说,跨国的领导企业大多数都使用收购或合并的方式来换取可持续发展空间。
    我国的PCO企业如真要与国际接轨或要融入到发展的大趋势中,对“互补型合作”的问题应有更深的理解。寻找未来合适的合作者,应考虑对方能否提供“更多的互补”;比如在服务理念上、品牌上、管理理念上、规模上、优势上、科技上、财政上等各种关键成功因素。但如自己与合作对方在各种关键成功因素所占的比重出现较明显的不均等该如何处理?我们可以从合作的最终目的出发:利益(不管是短期或长期)。在考虑未来合作者的实力之前,需评估的是自身可承担短期和长期风险的能力。如企业本身具备发展能力,但对发展所带来的风险承担能力有限,合作的模式尽可能做到保障短期利益,同时获得参与共同发展的机会。

    小结

    回顾PCO产业在近二十年的发展,虽在沿海地区看到“遍地开花”,但未见“丰收硕果”。回想当中的原因,想用一句俗语来总结这现状:我国的PCO企业在过往采用的是“单打独斗”的经营方式。若PCO产业要与时俱进,政府的政策支持是提供全面健康发展的土壤;行业协会对行内之间合作推动是促进发展的养份。但要开花结果,还看企业如何把握发展机遇,及时作出顺应潮流的调整。